Trả lời nhanh: BSC (Balanced Scorecard, thẻ điểm cân bằng) là cách theo dõi chiến lược bằng bốn góc nhìn cùng lúc: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Mỗi góc có ít mục tiêu và ít chỉ số, gắn với việc sẽ làm trong kỳ. BSC không phải một danh sách KPI thật dài. Nó chỉ có ích khi một chỉ số xấu buộc phải đổi việc, và khi các góc không bị đem ra để biện hộ cho một kết quả tài chính kém.
Điểm chính
- Bốn góc nhìn là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Tài chính là kết quả, ba góc kia cho biết kết quả đó được tạo ra bằng cách nào.
- Mỗi mục tiêu nên có một chỉ số, một mốc trong kỳ, và một việc sẽ làm. Thiếu việc thì thẻ điểm chỉ là bảng theo dõi.
- Ít chỉ số hơn là nhiều. Vài chỉ số cho mỗi góc nhìn đủ để họp. Vài chục chỉ số thì không còn ai nhìn.
- BSC không thay mục tiêu của từng người theo kiểu giao một danh sách rồi thôi. Nó nối việc của bộ phận với điều công ty đang theo.
- Một góc nhìn toàn màu xanh không cứu một góc tài chính đỏ nếu hai bên không còn liên hệ. Lúc đó chỉ số đang đo nhầm việc.
Mục lục
BSC là gì?
BSC (Balanced Scorecard), tiếng Việt thường gọi là thẻ điểm cân bằng, là cách một tổ chức nhìn chiến lược qua bốn nhóm câu hỏi cùng một lúc, thay vì chỉ nhìn lợi nhuận cuối kỳ. Robert Kaplan và David Norton đưa cách này ra năm 1992 để tránh việc điều hành chỉ bằng các số tài chính, vốn nói về việc đã xảy ra.
Bốn góc nhìn:
- Tài chính: kỳ này tiền vào, biên lợi nhuận, dòng tiền có đúng điều chủ sở hữu cần không.
- Khách hàng: khách nào, họ đánh giá điều gì, mình có đang giữ được họ không.
- Quy trình nội bộ: việc nào phải làm giỏi thì khách mới nhận được điều đã hứa.
- Học hỏi và phát triển: người, kỹ năng, hệ thống nào cần có để quy trình đó chạy được.
"Cân bằng" không có nghĩa bốn góc quan trọng ngang nhau mọi lúc. Nó có nghĩa không được để một góc che mất ba góc kia. Một quý cắt chi phí đào tạo để lãi nhìn đẹp có thể làm quý sau không còn người biết việc.
Bốn góc nhìn nối với nhau thế nào?
Thứ tự suy nghĩ thường đi ngược từ kết quả tài chính về năng lực:
- Muốn kết quả tài chính nào.
- Khách phải nhận được gì thì kết quả đó xảy ra.
- Quy trình nào phải đúng thì khách nhận được điều đó.
- Người và hệ thống nào phải có thì quy trình chạy được.
Nếu không vẽ được mũi tên từ một chỉ số học hỏi tới một quy trình, rồi tới khách, thì chỉ số đó đang đứng riêng. Nó có thể vẫn đáng đo, nhưng chưa thuộc thẻ điểm chiến lược.
Mô hình kinh doanh cho biết mình tạo ra giá trị bằng cách nào. BSC là cách theo dõi việc đó có đang xảy ra trong năm hay không. Hai thứ không thay nhau.
Khác một danh sách KPI
KPI là từng chỉ số. BSC là một bộ ít chỉ số đã được chọn vì chúng kể cùng một câu chuyện. Một công ty có thể có rất nhiều KPI vận hành. Thẻ điểm của ban điều hành chỉ giữ những chỉ số mà nếu lệch thì phải bàn ở cấp đó.
OKR thì đặt một mục tiêu và vài kết quả then chốt cho một kỳ, thường ngắn, và chấp nhận kết quả then chốt là một bước tiến chứ không phải một chỉ số theo dõi mãi. BSC ổn định hơn, gắn với cách vận hành nhiều năm. Nhiều nơi dùng BSC cho các chỉ số phải giữ, và dùng OKR cho một bước đổi trong quý. Dùng cả hai mà không nói chỉ số nào thuộc cái nào thì họp sẽ có hai bộ số.
| Danh sách KPI | BSC | |
|---|---|---|
| Số lượng | Có thể rất dài | Vài chỉ số mỗi góc nhìn |
| Quan hệ giữa các số | Không bắt buộc | Phải nói được số này nâng đỡ số kia |
| Dùng để | Theo dõi từng việc | Theo dõi chiến lược |
| Khi một số xấu | Sửa việc của bộ phận đó | Xem góc nào phía dưới đang kéo nó xuống |
Cách chọn chỉ số cho một góc
Với mỗi góc nhìn, viết một câu mục tiêu rồi mới chọn số. "Khách doanh nghiệp vừa giữ được sau năm đầu" là mục tiêu. Tỷ lệ còn dùng dịch vụ sau 12 tháng là chỉ số. "Tăng sự hài lòng" chưa phải mục tiêu vì không biết hài lòng về việc gì.
Mỗi chỉ số cần một mốc trong kỳ và một việc sẽ làm nếu đang dưới mốc. Không có việc thì đến họp chỉ còn giải thích. Việc đó phải nằm trong quyền của người được giao góc nhìn đó.
Ít thôi. Nếu một góc có quá năm chỉ số, hãy hỏi chỉ số nào nếu bỏ đi thì cuộc họp vẫn quyết được. Chỉ số bị bỏ vẫn có thể nằm ở cấp phòng, không cần lên thẻ điểm công ty.
Ví dụ minh hoạ. Một công ty phần mềm muốn tăng doanh thu từ khách cũ. Góc tài chính: doanh thu gia hạn. Góc khách: tỷ lệ khách còn dùng sau một năm. Góc quy trình: thời gian xử lý sự cố mức nặng. Góc học hỏi: số người trực ca đã qua được bài xử lý sự cố đó. Khi doanh thu gia hạn giảm, họ không họp chung chung. Họ nhìn tỷ lệ còn dùng và thời gian sự cố. Nếu hai số đó tốt mà doanh thu vẫn giảm, thì vấn đề nằm ở giá hoặc ở gói, không nằm ở vận hành. Thẻ điểm giúp khoanh chỗ, không tự đưa ra giá mới.
Lỗi làm thẻ điểm thành một file
- Mỗi phòng nộp mười chỉ số để khỏi bị nói là thiếu. Thẻ điểm phình ra và không còn là của ban điều hành.
- Chỉ số học hỏi là số giờ đào tạo. Học xong không gắn với quy trình nào. Giờ ngồi lớp tăng, việc không đổi.
- Đổi chỉ số giữa kỳ vì số đang xấu. Kỳ này không còn so được với điều đã hứa.
- Thưởng mọi chỉ số xanh. Người ta sẽ chọn chỉ số dễ xanh. Một chỉ số khó, gắn với khách thật, bị làm mờ.
- Không có chủ cho từng góc. Cả ban cùng "cùng chịu" thì không ai chuẩn bị số trước buổi họp.
Lean giúp nhìn lãng phí trong quy trình. Một chỉ số quy trình trên BSC có thể là thời gian một loại việc đi qua nhiều phòng. Lean cho cách rút thời gian đó. BSC chỉ ra đó là việc đáng rút vì nó đang giữ khách.
Lưu ý: đừng dùng thẻ điểm để chấm điểm nhân viên bằng cách chia nhỏ mọi chỉ số công ty xuống từng người. Nhiều chỉ số là của cả một quy trình. Giao cho một người một số mà người đó không điều khiển được chỉ tạo báo cáo đối phó.
Câu hỏi thường gặp
Công ty nhỏ có dùng BSC được không?
Được, với rất ít chỉ số. Một trang gồm bốn góc, mỗi góc một hoặc hai số, còn hữu ích hơn một hệ thống nhiều tầng. Nếu cả công ty là một nhóm nhỏ cùng nhìn một bảng doanh thu mỗi tuần, chưa cần đủ bốn góc cho có hình thức.
BSC và KPI cái nào trước?
Viết mục tiêu của bốn góc trước, rồi mỗi mục tiêu chọn một chỉ số. Lấy danh sách KPI đang có rồi dán vào bốn cột sẽ ra một bảng nhìn cho có, không ra thẻ điểm. KPI chỉ được đưa lên nếu nó phục vụ một câu mục tiêu đã viết.
Bao lâu xem lại một lần?
Chỉ số vận hành có thể xem mỗi tháng. Cả thẻ điểm, để bàn việc sẽ làm khác đi, nên có một nhịp theo quý. Xem mỗi tuần dễ biến BSC thành bảng theo dõi sự cố.
Có phải lúc nào cũng đủ bốn góc không?
Với một đơn vị sản xuất nội bộ không gặp khách ngoài, góc khách hàng có thể là các phòng đang dùng dịch vụ của đơn vị đó. Bỏ hẳn một góc thì dễ mất chỗ mà chiến lược đang yếu. Đổi tên góc cho sát việc thì được, xoá vì "khó đo" thì nên coi lại.
Phần mềm có bắt buộc không?
Không. Một bảng dùng chung, có người cập nhật trước mỗi cuộc họp, là đủ để bắt đầu. Phần mềm đáng khi nhiều đơn vị cùng nộp số và cần giữ lịch sử. Phần mềm không chọn hộ chỉ số.
Một góc toàn đạt mà lợi nhuận giảm thì sao?
Tin vào sự lệch đó. Hoặc chỉ số các góc dưới không phải thứ tạo ra lợi nhuận, hoặc có một việc ngoài thẻ điểm đang kéo lợi nhuận, như giá hoặc cơ cấu khách. Sửa bộ chỉ số ở kỳ sau, đừng sửa số của kỳ này cho các góc cùng màu.