Six Sigma là gì? DMAIC, 3,4 DPMO, đai xanh và đai đen

Mục lục

1. Six Sigma là gì?
2. Six Sigma ra đời như thế nào?
3. Vì sao 6 sigma lại là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội?
4. Cách tính DPMO, mức sigma và Cp, Cpk
5. DMAIC là gì? 5 bước cải tiến quy trình
6. DMADV khác DMAIC thế nào?
7. Đai xanh, đai đen và các vai trò trong Six Sigma
8. Lean Six Sigma là gì?
9. Six Sigma được ứng dụng ở đâu?
10. Khi nào nên và không nên dùng Six Sigma?
11. Lộ trình áp dụng Six Sigma cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
12. Những sai lầm phổ biến khi triển khai Six Sigma
13. Câu hỏi thường gặp

Six Sigma là gì?

Six Sigma (viết tắt 6σ) là phương pháp cải tiến chất lượng dựa trên dữ liệu. Mục tiêu là tìm và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi, làm cho quy trình chạy ổn định, ít dao động. Khi quy trình ổn định, đầu ra gần như lần nào cũng đạt yêu cầu của khách hàng.

“Sigma” là ký hiệu σ trong thống kê, nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation): các kết quả đo phân tán quanh giá trị trung bình rộng hay hẹp. Máy đóng gói lúc 498 g, lúc 503 g có độ lệch chuẩn lớn hơn máy lúc nào cũng 499,8–500,2 g.

Trong thực tế, “Six Sigma” được dùng theo ba nghĩa:

• Thước đo: mức sigma của quy trình, ví dụ “quy trình đạt 4 sigma”.
• Phương pháp luận: cách chạy dự án cải tiến có kỷ luật, phổ biến nhất là DMAIC.
• Hệ thống quản trị: cách tổ chức con người (lãnh đạo, Champion, các cấp đai), chọn dự án và đo lợi ích tài chính.

Hiểu đủ ba nghĩa giúp tránh ngộ nhận rằng mọi quy trình phải đạt đúng 3,4 lỗi trên một triệu. Nhiều quy trình chỉ cần 3 hoặc 4 sigma là đủ kinh tế. Cốt lõi là ra quyết định bằng dữ liệu và giảm biến động ở chỗ khách hàng quan tâm.

Ví dụ minh hoạ. Một cửa hàng cam kết giao trong 2 giờ. Thời gian giao trung bình là 1 giờ 30 phút, nhưng có đơn 40 phút, có đơn 3 giờ. Khách không cảm nhận “trung bình”, họ cảm nhận từng đơn. Six Sigma nhìn vào độ dao động: vì sao có đơn lệch xa? Ca tối thiếu tài xế, khu vực xa hay đơn chờ đóng gói? Xử lý đúng nguyên nhân, các đơn dồn về quanh mức trung bình và tỷ lệ trễ hẹn giảm mạnh dù trung bình chỉ đổi chút ít.

Six Sigma ra đời như thế nào?

Six Sigma bắt nguồn từ hãng Motorola (Mỹ). Theo tư liệu của cộng đồng chất lượng, kỹ sư Bill Smith của Motorola đưa ra khái niệm năm 1986 để chuẩn hoá cách đếm lỗi, và lãnh đạo Motorola, đứng đầu là Bob Galvin, chọn nó làm chuẩn chung cho công ty.

• 1988: Motorola nằm trong nhóm doanh nghiệp đầu tiên nhận Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige của Mỹ, theo dòng thời gian của chương trình Baldrige thuộc NIST.
• 1991, 1993: Motorola đăng ký “Six Sigma” làm nhãn hiệu dịch vụ rồi nhãn hiệu tại Mỹ.
• 1995: Jack Welch đưa Six Sigma thành trọng tâm chiến lược của General Electric (GE); phương pháp lan rộng sang nhiều tập đoàn, cả sản xuất lẫn tài chính.
• 2001–2002: Khái niệm Lean Six Sigma xuất hiện qua các sách “Leaning into Six Sigma” (2001) và “Lean Six Sigma” của Michael George (2002).
• 2011: ISO ban hành ISO 13053-1:2011 về phương pháp DMAIC, tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên mô tả quy trình Six Sigma; được rà soát, xác nhận còn hiệu lực năm 2022.
• 2015: ISO ban hành ISO 18404:2015 về năng lực nhân sự chủ chốt và tổ chức khi triển khai Six Sigma và Lean; được rà soát, xác nhận năm 2025.

Six Sigma không phát minh công cụ thống kê mới; đóng góp của nó là gom các công cụ sẵn có vào một quy trình dự án chặt chẽ, gắn mục tiêu tài chính.

Vì sao 6 sigma lại là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội?

Mỗi đặc tính chất lượng có giới hạn chấp nhận: giới hạn dưới LSL (Lower Specification Limit) và giới hạn trên USL (Upper Specification Limit). Ví dụ túi gạo 5 kg phải nặng từ 4,95 đến 5,05 kg. Mức sigma cho biết từ tâm quy trình đến giới hạn gần nhất có bao nhiêu độ lệch chuẩn. Nếu vừa khít 6 độ lệch chuẩn và tâm đứng yên, phần lọt ra ngoài chỉ khoảng 0,002 lỗi trên một triệu, tức khoảng 2 lỗi trên một tỷ.

Nhưng tâm quy trình không đứng yên: dao cắt mòn, nguyên liệu đổi lô, nhân sự thay ca. Motorola đưa ra quy ước thực nghiệm rằng về dài hạn, tâm có thể trôi khoảng 1,5 sigma. Khi đó khoảng cách tới giới hạn gần nhất chỉ còn 6 – 1,5 = 4,5 sigma, và phần đuôi vượt mốc này xấp xỉ 3,4 phần triệu. Đó là nguồn gốc của con số 3,4 DPMO.

Bảng quy đổi dưới đây dùng quy ước độ dịch 1,5 sigma và giới hạn một phía, như cách tính phổ biến trong tài liệu Six Sigma.

Mức sigma	DPMO	Tỷ lệ lỗi	Tỷ lệ đạt	Cpk ngắn hạn
1	691.462	69%	31%	0,33
2	308.538	31%	69%	0,67
3	66.807	6,7%	93,3%	1,00
4	6.210	0,62%	99,38%	1,33
5	233	0,023%	99,977%	1,67
6	3,4	0,00034%	99,99966%	2,00

Từ 3 lên 4 sigma, số lỗi giảm khoảng 10 lần; từ 5 lên 6 sigma, giảm gần 70 lần. Mỗi mức cao hơn thường đòi hỏi nỗ lực và chi phí lớn hơn hẳn, nên doanh nghiệp cần chọn mục tiêu sigma theo giá trị kinh tế, không theo khẩu hiệu.

Cách tính DPMO, mức sigma và Cp, Cpk

Công thức DPMO

DPMO = Số lỗi / (Số đơn vị × Số cơ hội lỗi mỗi đơn vị) × 1.000.000

“Đơn vị” là thứ giao cho khách: sản phẩm, hồ sơ, cuộc gọi. “Cơ hội lỗi” là những điểm trên đơn vị có thể sai và khách hàng quan tâm.

Ví dụ minh hoạ. Bộ phận nhập liệu xử lý 2.000 hồ sơ vay trong tháng, mỗi hồ sơ có 5 trường quan trọng (họ tên, số giấy tờ, ngày sinh, số tiền, kỳ hạn). Kiểm tra thấy 37 trường sai.

• Tổng cơ hội lỗi: 2.000 × 5 = 10.000.
• DPMO = 37 / 10.000 × 1.000.000 = 3.700.
• 3.700 nằm giữa 4 sigma (6.210) và 5 sigma (233); tính theo phân phối chuẩn, quy trình đạt khoảng 4,2 sigma. Muốn lên 5 sigma, số trường sai phải giảm còn khoảng 2 trên 10.000.

Cp và Cpk: quy trình có vừa yêu cầu không?

Với đặc tính đo bằng số (khối lượng, thời gian, nhiệt độ), Six Sigma dùng chỉ số năng lực quy trình (process capability):

• Cp = (USL – LSL) / (6σ): so độ rộng yêu cầu với độ rộng tự nhiên của quy trình.
• Cpk = min(USL – μ, μ – LSL) / (3σ), với μ là trung bình: tính cả việc tâm bị lệch về một phía.

Ví dụ minh hoạ. Dây chuyền đóng túi 500 g, yêu cầu 495–505 g, độ lệch chuẩn 1,25 g, trung bình 501 g. Cp = 10 / 7,5 = 1,33. Cpk = min(4; 6) / 3,75 = 1,07 vì tâm lệch lên 1 g. Chỉnh tâm về 500 g, Cpk lên 1,33. Giảm tiếp độ lệch chuẩn còn khoảng 0,83 g, Cp đạt 2,0, tương ứng 6 sigma ngắn hạn.

Ví dụ cho thấy hai đòn bẩy: đưa tâm về đúng chỗ (thường rẻ, chỉ cần hiệu chỉnh) và thu hẹp dao động (thường phải tìm nguyên nhân gốc rễ).

DMAIC là gì? 5 bước cải tiến quy trình

DMAIC là chuỗi 5 bước để cải tiến quy trình đang chạy nhưng chưa đạt yêu cầu. ISO 13053-1:2011 mô tả DMAIC là phương pháp điển hình của Six Sigma, áp dụng cho cả sản xuất, dịch vụ và giao dịch. Mỗi bước kết thúc bằng một cổng duyệt (tollgate): người tài trợ dự án xem đầu ra rồi quyết định đi tiếp, làm lại hay dừng.

Bước	Câu hỏi chính	Công cụ thường dùng	Đầu ra
Define (Xác định)	Vấn đề gì, ảnh hưởng ai, mục tiêu bao nhiêu?	Project charter, SIPOC, tiếng nói khách hàng (VOC), cây CTQ	Phạm vi, mục tiêu đo được, đội dự án, lịch
Measure (Đo lường)	Quy trình hiện chạy ra sao?	Định nghĩa vận hành, kế hoạch thu thập dữ liệu, MSA, Gage R&R	Số liệu nền, DPMO hoặc Cpk hiện tại
Analyze (Phân tích)	Nguyên nhân gốc là gì, chứng minh được không?	Pareto, biểu đồ xương cá, 5 Whys, kiểm định giả thuyết, hồi quy	Nguyên nhân gốc đã kiểm chứng bằng dữ liệu
Improve (Cải tiến)	Giải pháp nào xử lý được nguyên nhân gốc?	Thiết kế thí nghiệm (DOE), chống sai lỗi (poka-yoke), chạy thử	Giải pháp đã thử, có số liệu trước, sau
Control (Kiểm soát)	Làm sao giữ kết quả lâu dài?	Control plan, biểu đồ kiểm soát (SPC), quy trình chuẩn (SOP)	Kế hoạch kiểm soát, bàn giao chủ quy trình

Define và Measure: đúng bài toán, đúng số liệu

Điều lệ dự án (project charter) mô tả vấn đề bằng số liệu, phạm vi, mục tiêu, lợi ích dự kiến và mốc thời gian. Viết “tỷ lệ hồ sơ sai thông tin là 1,9% trong quý II”, đừng viết “nhân viên cẩu thả”. SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) vẽ quy trình trên một trang; tiếng nói khách hàng được chuyển thành đặc tính then chốt cho chất lượng (Critical to Quality, CTQ).

Ở bước Measure, hãy kiểm tra chính hệ thống đo trước. Nếu hai người kiểm cùng một hồ sơ mà kết luận khác nhau, dữ liệu không đáng tin. Phân tích hệ thống đo (Measurement System Analysis, MSA) trả lời câu hỏi này. Doanh nghiệp đã có công cụ phân tích dữ liệu kinh doanh (BI) sẽ lấy số liệu nền nhanh hơn nhiều.

Analyze: nguyên nhân phải được chứng minh

Pareto chỉ ra vài loại lỗi chiếm phần lớn tổng lỗi. Biểu đồ xương cá (Ishikawa) và 5 Whys giúp liệt kê nguyên nhân tiềm năng. Điểm riêng của Six Sigma là mỗi giả thuyết phải được kiểm chứng bằng dữ liệu qua so sánh nhóm, kiểm định hoặc hồi quy. Kinh nghiệm là đầu vào quý, nhưng chưa phải kết luận.

Improve và Control: thử nhỏ, giữ lâu

Thiết kế thí nghiệm (Design of Experiments, DOE) tìm tổ hợp thông số tốt với ít lần thử. Chống sai lỗi (poka-yoke) làm lỗi khó xảy ra từ thiết kế, ví dụ ô số giấy tờ chỉ nhận đúng 12 chữ số. Giải pháp nên chạy thử ở một ca, một chi nhánh trước khi nhân rộng.

Nhiều dự án đạt kết quả đẹp rồi vài tháng sau quay lại như cũ. Kế hoạch kiểm soát nêu rõ chỉ số theo dõi, tần suất, người chịu trách nhiệm và cách xử lý khi vượt ngưỡng. Biểu đồ kiểm soát thống kê (Statistical Process Control, SPC) phân biệt dao động bình thường với dấu hiệu bất thường. Cuối cùng dự án được bàn giao cho chủ quy trình.

DMADV khác DMAIC thế nào?

Khi quy trình hoặc sản phẩm chưa tồn tại, hoặc quy trình cũ hỏng đến mức sửa không đáng, Six Sigma dùng DMADV, còn gọi là thiết kế cho Six Sigma (Design for Six Sigma, DFSS): Define (mục tiêu thiết kế theo khách hàng và chiến lược), Measure (xác định CTQ), Analyze (phát triển phương án), Design (thiết kế chi tiết phương án tốt nhất), Verify (kiểm chứng, chạy thử, bàn giao vận hành).

Tiêu chí	DMAIC	DMADV (DFSS)
Dùng khi	Quy trình đã có nhưng chưa đạt	Thiết kế mới hoặc làm lại hoàn toàn
Hai bước cuối	Improve, Control	Design, Verify
Điểm xuất phát	Dữ liệu vận hành hiện tại	Nhu cầu khách hàng, thường chưa có dữ liệu vận hành
Ví dụ minh hoạ	Giảm tỷ lệ đơn giao trễ của tuyến hiện có	Thiết kế quy trình mở tài khoản trực tuyến mới

Đai xanh, đai đen và các vai trò trong Six Sigma

Six Sigma mượn hệ thống đai võ thuật để phân cấp năng lực.

Vai trò	Nhiệm vụ chính	Mức tham gia
Lãnh đạo cấp cao	Đặt tầm nhìn, chọn ưu tiên, cấp nguồn lực	Định kỳ, cấp chiến lược
Champion (nhà tài trợ)	Chọn dự án, gỡ vướng, duyệt cổng, chịu trách nhiệm kết quả	Bán thời gian, quản lý cấp trung hoặc cao
Master Black Belt	Huấn luyện, kèm cặp đai đen, giữ phương pháp nhất quán	Toàn thời gian
Black Belt (đai đen)	Dẫn dự án phức tạp, liên phòng ban; thống kê chuyên sâu	Thường toàn thời gian
Green Belt (đai xanh)	Dẫn dự án trong phạm vi bộ phận hoặc là thành viên chính dự án đai đen	Song song việc chính
Yellow Belt (đai vàng)	Nắm khái niệm cơ bản, tham gia đội dự án, thu thập dữ liệu	Thỉnh thoảng
White Belt (đai trắng)	Nhận thức chung; chỉ một số tổ chức dùng cấp này	Không trực tiếp làm dự án

Khác biệt giữa đai xanh và đai đen nằm ở phạm vi bài toán. Đai xanh giải vấn đề trong tầm một bộ phận bằng công cụ cơ bản: Pareto, xương cá, biểu đồ kiểm soát. Đai đen giải vấn đề cắt ngang nhiều bộ phận, nguyên nhân không rõ, cần hồi quy, thiết kế thí nghiệm, phân tích hệ thống đo, và thường kèm cặp đai xanh.

Không có tổ chức duy nhất “sở hữu” Six Sigma hay cấp chứng chỉ đai được mọi nơi công nhận. Hiệp hội chất lượng, trường đại học, đơn vị đào tạo tự đặt yêu cầu: có nơi chỉ thi trắc nghiệm, có nơi đòi dự án thật được thẩm định. ISO 18404:2015 mô tả năng lực cho Black Belt, Green Belt và chuyên viên Lean (không gồm đai vàng và DFSS), có thể dùng làm khung tham chiếu. Khi chọn khoá học hay tuyển người, hãy hỏi: có dự án thực tế không, ai thẩm định, cải thiện chỉ số gì và bao nhiêu.

Lean Six Sigma là gì?

Lean Six Sigma kết hợp Lean với Six Sigma trong một chương trình cải tiến. Lean nhắm vào dòng chảy và lãng phí như chờ đợi, tồn kho, di chuyển thừa; Six Sigma nhắm vào biến động và lỗi. Quy trình nhanh mà nhiều lỗi phải làm lại, và làm lại chính là lãng phí; vì vậy nhiều doanh nghiệp dùng DMAIC làm xương sống và đưa công cụ Lean vào bước Improve. Chi tiết 5 nguyên tắc và 8 loại lãng phí có trong bài Lean là gì và các công cụ Lean.

Tiêu chí	Lean	Six Sigma
Kẻ thù chính	Lãng phí, thời gian chờ	Biến động, lỗi
Chỉ số hay dùng	Lead time, tồn kho	DPMO, Cpk, mức sigma
Công cụ đặc trưng	Sơ đồ chuỗi giá trị, 5S, Kanban	Thống kê, MSA, DOE, SPC

Với vấn đề rõ nguyên nhân, xử lý được ngay, các cải tiến nhỏ theo tinh thần Kaizen và vòng PDCA thường nhanh và rẻ hơn một dự án Six Sigma đầy đủ. Six Sigma nên dành cho vấn đề phức tạp, kéo dài, cần dữ liệu để tìm nguyên nhân.

Six Sigma được ứng dụng ở đâu?

Sản xuất: giảm phế phẩm, sai lệch kích thước, thời gian dừng máy để điều chỉnh. Six Sigma hay đi cùng chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể OEE: OEE cho biết tổn thất nằm đâu, Six Sigma tìm vì sao tổn thất xảy ra.

Dịch vụ và văn phòng (ví dụ minh hoạ):

• Ngân hàng: rút ngắn thời gian duyệt hồ sơ vay, giảm hồ sơ bị trả lại vì thiếu giấy tờ.
• Chăm sóc khách hàng: tăng tỷ lệ giải quyết ngay lần gọi đầu, giảm sai sót ghi nhận yêu cầu; các chỉ số của mảng này có trong bài call center và các KPI vận hành.
• Nhập liệu, xử lý chứng từ: giảm trường thông tin sai, như ví dụ DPMO ở trên.

Trong chuyển đổi số: dữ liệu số làm Six Sigma dễ áp dụng hơn, vì nhật ký hệ thống cho số liệu nền chính xác và bảng điều khiển thay biểu đồ vẽ tay. Ngược lại, Six Sigma giúp tránh sai lầm tự động hoá một quy trình đang lỗi: nên chuẩn hoá và giảm biến động trước, rồi mới mô hình hoá và tự động hoá, chẳng hạn bằng quản lý quy trình nghiệp vụ BPM.

Khi nào nên và không nên dùng Six Sigma?

Nên dùng khi	Chưa nên, hoặc dùng bản rút gọn, khi
Quy trình lặp lại nhiều lần và đo được	Công việc sáng tạo, mỗi lần một khác, khó định nghĩa lỗi
Vấn đề kéo dài, đã sửa vài lần không dứt	Nguyên nhân hiển nhiên, sửa được trong vài ngày
Chi phí của lỗi cao: phế phẩm, mất khách, rủi ro tuân thủ	Sản phẩm đang thử nghiệm thị trường, yêu cầu đổi liên tục
Lãnh đạo sẵn sàng duyệt cổng, cấp người	Chưa có dữ liệu tối thiểu và quy trình chuẩn

Six Sigma cũng có những phê bình đáng biết. Chuyên gia chất lượng Joseph M. Juran từng cho rằng nó chủ yếu là phiên bản cơ bản của cải tiến chất lượng, không mới về bản chất. Vì Six Sigma tối ưu thứ đang có, báo chí kinh doanh Mỹ từng đưa tin việc áp nó vào bộ phận nghiên cứu của 3M bị cho là làm giảm sáng tạo và sau đó được rút khỏi mảng này. Bài học: dùng Six Sigma cho vận hành lặp lại, đừng ép nó lên công việc khám phá.

Lộ trình áp dụng Six Sigma cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bạn không cần một phòng Six Sigma hay hàng chục đai đen để bắt đầu.

1. Chọn nhà tài trợ: một người trong ban lãnh đạo làm Champion, cam kết duyệt cổng mỗi 2–4 tuần.
2. Chọn 1–2 dự án đầu: vấn đề đau, đo được, gọn trong 1–2 bộ phận, thấy kết quả trong vài tháng. Tránh bài toán “giải cứu cả công ty”.
3. Đào tạo đủ dùng: vài người học đai xanh, cả đội dự án học mức đai vàng; ưu tiên khoá kèm dự án thật. Chưa có người kinh nghiệm thì cân nhắc thuê đai đen bên ngoài kèm cặp giai đoạn đầu.
4. Chuẩn bị dữ liệu: rà soát dữ liệu ở phần mềm bán hàng, kế toán, sản xuất; thống nhất định nghĩa lỗi trước khi đo.
5. Chạy DMAIC có kỷ luật: mỗi bước có đầu ra viết ra, có buổi duyệt cổng; không nhảy thẳng từ Define sang Improve.
6. Đo lợi ích trung thực: kế toán xác nhận khoản tiết kiệm, tách lợi ích cứng (giảm chi phí thật) và mềm (giảm rủi ro, tăng hài lòng).
7. Nhân rộng có chọn lọc: sau 2–3 dự án thành công mới xây danh mục dự án hằng năm và lộ trình đai đen nội bộ.

Về chính sách, Việt Nam có Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá giai đoạn 2021–2030, phê duyệt theo Quyết định 1322/QĐ-TTg ngày 31/8/2020 của Thủ tướng Chính phủ. Các địa phương có kế hoạch thực hiện, trong đó có hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng công cụ cải tiến năng suất; bạn có thể hỏi cơ quan khoa học và công nghệ địa phương về các hỗ trợ đang có. Với nhà máy, nên đặt Six Sigma trong lộ trình chuyển đổi số trong sản xuất: dữ liệu máy càng đầy đủ, dự án cải tiến càng nhanh và chính xác.

Những sai lầm phổ biến khi triển khai Six Sigma

• Đào tạo hàng loạt mà không có dự án: học xong không có việc áp dụng, kiến thức quên nhanh.
• Bỏ qua phân tích hệ thống đo: phân tích rất kỹ trên bộ dữ liệu sai.
• Có giải pháp sẵn, dùng DMAIC để “hợp thức hoá”: mất giá trị lớn nhất là tìm nguyên nhân thật.
• Bỏ bước Control: kết quả trôi về như cũ sau vài tháng.
• Đuổi theo 6 sigma ở mọi nơi: chi phí vượt lợi ích ở quy trình mà 3–4 sigma đã đủ.
• Đo thành công bằng số người có đai: thước đo đúng là số vấn đề giải quyết bền vững và giá trị mang lại.

Câu hỏi thường gặp

Six Sigma có bắt buộc đạt 3,4 lỗi trên một triệu không?

Không. 3,4 DPMO là mức chuẩn để gọi tên “6 sigma”, không phải mục tiêu cho mọi quy trình. Nhiều dự án đặt mục tiêu giảm một nửa tỷ lệ lỗi hoặc tăng một mức sigma, tuỳ giá trị kinh tế.

Học đai xanh cần biết thống kê đến đâu?

Cần hiểu trung bình, độ lệch chuẩn, phân phối, Pareto, biểu đồ kiểm soát và cách đọc kết quả kiểm định đơn giản. Phần mềm tính toán; bạn cần chọn đúng công cụ và diễn giải đúng. Với dự án đai xanh, bảng tính thông dụng thường đủ; đai đen làm hồi quy nhiều biến, thiết kế thí nghiệm sẽ thuận hơn với phần mềm thống kê chuyên dụng.

Chứng chỉ Six Sigma nào được công nhận?

Không có chứng chỉ “chính thức” duy nhất. Giá trị phụ thuộc uy tín đơn vị cấp và việc có yêu cầu dự án thực tế được thẩm định hay không. ISO 18404:2015 là khung tham chiếu quốc tế về năng lực Black Belt, Green Belt và chuyên viên Lean.

Doanh nghiệp nhỏ có áp dụng Six Sigma được không?

Được, nếu bắt đầu nhỏ: một nhà tài trợ, một dự án đo được, vài người học đai xanh. Không cần cơ cấu đầy đủ như tập đoàn, chỉ cần giữ tư duy dữ liệu và kỷ luật đi đủ các bước DMAIC.